Coach

Published Sep 11, 20
6 min read

Table of Contents


Business Coaching

In de backlog van een agile aanpak ligt vast aan welke eisen een systeem op z’n minst moet voldoen. Dan kan het systeem al in gebruik worden genomen. Later kunnen er nog aanpassingen en toevoegingen worden gedaan. – Met name bij een migratie naar of implementatie van een nieuw systeem, is het voordelig dat de eindgebruiker al snel met het systeem aan de slag kan.

Dit is goed voor de adoptie binnen de organisatie. Gedurende het project kunnen er bovendien al bugs worden verholpen. – Door een intensieve samenwerking tussen klant en dienstverlener leeft het project meer bij de klant. Doordat het team een mix is van beide partijen, ontstaat er een optimale teamspirit. – Door het gebruik van een ‘sprint retrospective’ wordt aan het eind van iedere sprint stilgestaan bij het proces.

Wat we in de praktijk ervaren is dat de klant vaak de impact van een agile aanpak onderschat. Het is een grote tijdsinvestering, aangezien er medewerkers vanuit de business beschikbaar moeten zijn om iedere dag mee te werken. Bovendien moeten dit personen zijn die mandaat hebben (online coaching). Wanneer het de eerste keer is dat er op deze manier wordt gewerkt binnen een organisatie, moeten daarnaast nieuwe termen en werkwijzen eigen worden gemaakt en vereist het organisatorische wijzigingen.

Wanneer je aan SAP denkt, heb je wellicht niet direct de associatie met agile. Echter lenen SAP-projecten zich wel degelijk voor een agile projectaanpak. Denk bijvoorbeeld aan de relatief nieuwe methodiek die door SAP zelf in de markt is gezet: SAP Activate. Juist door de solide basis die SAP biedt, kunnen de klantspecifieke aanpassingen agile gerealiseerd worden.

LeiderschapManagement Team

Om aan de slag te gaan met agile is het zaak dat je de terminologie begrijpt. Het kan een uitdaging vormen om de organisatie mee te krijgen in deze nieuwe werkwijze, zeker als er al geruime tijd op traditionele wijze projecten worden aangepakt. Ook is lang niet ieder project geschikt voor een agile werkwijze.

Coaching

Voor bijvoorbeeld migraties is deze projectaanpak lastiger. Om van een agile werkwijze de weg naar succes te maken, is het zaak om de aspecten te adopteren die voor jouw organisatie van toegevoegde waarde zijn. Zie het als een gereedschapskist, waaruit je de benodigde tools kiest. Zo kan een daily scrum bijvoorbeeld ook prima om de dag, of een retrospective om de twee sprints.

Team ManagementTeamwork

Een onderzoek van Ruud Bouwman ( i ) naar 250 organisaties in Nederland leert ons dat er drie essentiële oorzaken zijn waardoor organisaties matig of onvoldoende presteren:Succesmanagement richt zich min of meer ook op deze drie oorzaken en stelt ze als basis voor succes. Bij succesmanagement draait het om de relatie tussen doelen, activiteiten en risico’s om zo effectief en succesvol mogelijk doelen te bereiken.In de praktijk van alle dag is succes vaak weerbarstig.

Geen consensus in het bestuur of geen duidelijk geformuleerd doel, leidt ertoe dat de organisatie geen duidelijke richting heeft waar ze naar toe moet werken. Onderstaande plaatjes zijn een metafoor voor de organisatie met en zonder duidelijk doel. In de linker boot ontbreekt een duidelijk doel. Afdelingsmanagers maken zelf naar beste eer en geweten hun keuzes.

In het rechter plaatje is er een duidelijke doelstelling die gedragen wordt door alle teamleden. Daardoor wordt er beter samengewerkt. Het resultaat is dat het doel sneller wordt bereikt en ook nog eens met minder middelen. Stap 1 op weg naar een succesvolle doelbereiking is dan ook een door het team gedragen heldere doelstelling.

Het belangrijkste van een doel is dat het richting geeft aan de organisatie. Veel organisaties beschikken over het onbenutte potentieel om veel meer te doen met dezelfde mensen (of hetzelfde met minder mensen). En dat begint met een duidelijke doelstelling. Publieke organisaties kenmerken zich door een grote verscheidenheid aan producten en diensten.

E-coaching

Complicerende factor in een politieke omgeving is dat politici hun doelen graag met opzet een beetje ‘fuzzy’ houden zodat ze er niet hard op kunnen worden afgerekend. Voor de organisatie geeft dit echter minder duidelijkheid. Een oplossing is om onder de politieke doelen, zoals bijvoorbeeld een coalitie-akkoord, een ambtelijke vertaling te maken naar concrete interne doelen (coachen en teamontwikkeling).

Medewerkers voeren heel veel activiteiten uit om hun doelen te bereiken. Maar leveren die allemaal wel een bijdrage aan de gewenste doelbereiking? Of doen ze dit slechts gedeeltelijk? Of zijn er andere alternatieve activiteiten denkbaar die minder kosten en toch effectiever zijn? Met behulp van een Beleidscanvas ( ii ) wordt de kosteneffectiviteit van activiteiten gerelateerd aan de gestelde doelen.

Gemeente X heeft als doel vanuit de WMO om de eenzaamheid onder ouderen terug te dringen. Daarvoor worden ouderen 3 dagdelen per week met busjes naar een zorgaanbieder gebracht voor recreatieve bezigheden. De kosten hiervoor bedragen € 1,4 miljoen per jaar. Veel ouderen blijken bij nadere bestudering van data in slechts enkele wijken te wonen waar ook publiek toegankelijke buurtcentra aanwezig zijn.

Voor de begeleiding worden 2 nieuwe medewerkers aangetrokken voor € 100k (teamontwikkeling en coaching). De besparing voor de gemeente is ongeveer € 900k per jaar. Daarnaast biedt zij ook nog een veel beter maatschappelijk rendement door 5 dagen per week activiteiten aan te bieden en de zelfredzaamheid van ouderen zoveel mogelijk te stimuleren Creatief en ‘out of the box’ denken is belangrijk om effectiever een doel te bereiken.

Ook bij gemeenten speelt het voorbeeld van jeugdzorg waar creatief denken van belang is. Niet denken vanuit het budget (€ 600 miljoen tekort) maar hoe kunnen we de jeugdzorg beter maken? (sinds de decentralisatie is het aantal zelfmoorden onder de jeugd ongeveer anderhalf keer zo hoog. ( iii ) Dus niet denken vanuit de wijkteams, maar vanuit de keten.

E-coaching

Het budget geeft slechts het kader waarbinnen doelen effectief moeten worden gerealiseerd. Door te sturen vanuit het budget wordt juist de doelstelling uit het oog verloren of staat op gespannen voet met de inhoudelijke doelstelling waardoor weer onduidelijkheid ontstaat. Een mooie uitspraak van Einstein op dit vlak:Je moet dus ook anders durven denken en doen.

Door met elkaar de belangrijkste belemmeringen (risico’s) te beheersen neemt de kans op succesvolle doelbereiking toe. Het denken vanuit doelen leidt ook tot andere risico’s, die er echt toe doen. Het afgelopen jaar hebben veel organisaties hun risicomanagement volwassenheid gemeten met het RMVM® volwassenheidsmodel zoals hiernaast afgebeeld. Veel organisaties scoren tussen de 2 en 3 en bevinden zich in de ontwikkel- of structureringsfase van het model.

Daarna krijgt u een uitgewerkt rapport direct per mail toegestuurd. In bijeenkomsten met enkele grote VO onderwijsinstellingen wordt kennis gedeeld en worden lijsten met top risico’s opgesteld. werken in teamverband. Deze lijsten worden periodiek geactualiseerd met herkenbare risico’s. Nadat de lijsten recentelijk waren geactualiseerd vroeg de workshopleider aan de onderwijsinstellingen wat hun belangrijkste doelstelling was.

Navigation

Home

Latest Posts

Management

Published Sep 24, 20
6 min read

Verbeteren Samenwerking Teams

Published Sep 23, 20
6 min read

Begeleiding

Published Sep 22, 20
6 min read